未上場含む買収候補の母集団をリスト化できますか?
小さすぎる会社や成長が止まった会社をスクリーニングできますか?
間違った会社を買えば、DDにかけた数千万円もPMIにかけた数年も無駄になります
買収で見込んだシナジーが発現せず、減損処理と株価下落で企業価値を毀損してしまう
複数の買い手がある紹介案件で高値づかみしてしまい、減損処理に至る
買収すべき企業を見つけられず、キャッシュを遊ばせて資本効率が悪化
M&Aで成長する前提の計画を持つ会社ほど、この循環の損失が大きくなります。
DD・最終契約・PMIは、いずれも手間と時間と費用がかかります。買う相手を間違えれば、その全てが無駄になります。
M&Aに失敗した会社は、外と中の圧力からM&Aという手段を取りにくくなってしまいます。
偶発的な紹介やWeb検索に依存し、網羅性が低いリストを作ってしまうことが失敗の始まりです。
「調べておいて」と、ターゲットではない会社が浮上。無下にはできずリストに追加。
役員・部長レイヤーから情報を集めるが、出てくるのはよく聞く競合企業。
すでに買い手候補がいたり、ターゲットからずれる。リスト提出を何度も頼めない。
業種や製品カテゴリで検索。上場企業以外は情報不足で、リストの顔ぶれを増やすだけ。
Web検索と内部や外部から大雑把な業種で名前を寄せ集めたリスト。業績が判明している会社が少ないため、規模がバラバラ。
買収候補の定義に合う会社だけが集まり、組織化できていない小規模企業や、成長が止まった企業が除外されているクリーンなリスト。
紹介では網羅性がなく、Web検索は延々と時間を溶かします。
リストができても、そこから有力な候補を絞り込む情報が不足します。
買収候補となる業種で網羅的に企業を検索でき、規模や成長性で絞り込める情報源が必要です。
一般的な東証33業種や国内データベースが提供する数百業種分類では、粗すぎて狙った候補を抽出できません。一方で、分類が細かければ良いわけではなく、複数の事業がある会社は漏れやすくなります。未上場企業は、そもそも業種分類されていないケースも。
未上場企業にも業種分類がされていること、複数事業の会社には複数の業種分類が付与されている企業データが必要です。
バフェット・コードは、上場・未上場企業を2,393種類の精緻な業種で分類。1企業に複数の業種を付与し、リスト漏れを防止。
「隣接市場の企業」「顧客層が同じ企業」「補完製品を持つ企業」「川上・川下に位置する企業」といったM&Aで求められる業種軸でリストアップできます
誰もが「売上◯億円以上」で規模を絞ります。上場企業なら売上で絞れますが、未上場で売上を公開している企業はほとんどありません。業績でスクリーニングしようとした瞬間、未上場企業はほぼ全てリストから消えます。未上場企業がほぼ消えたリストから買収候補を選ぶのが、M&A失敗の最も大きな原因です。
買うべきだった会社も、消えたリストの中
捨てられていた候補の大半が検討対象に
未上場企業の規模や成長性を推定する信頼できる代替指標が必要です。
バフェット・コードは、未上場企業の9割で月次従業員数を収録。現在の規模だけでなく、月次推移による成長性も分かります。
リストを抽出する企業データベースの網羅性が低ければ、買収候補リストの網羅性が上がりません。M&Aのメインターゲットは、多くの企業で未上場企業になるはずです。未上場企業の網羅性と、M&Aに活用できる情報の収録量が重要です。
その企業データベースから抽出したリストが「母集団」と言えるだけの会社収録数があること。未上場企業にもM&Aの検討に使えるデータを付加していることが求められます。
バフェット・コードは、企業データベース最大級の国内企業160万社を収録し、買収候補となり得る企業がほぼ全てあります。約7割の企業に業種分類ラベルが付与され、約9割の企業で月次従業員推移を収録しています。
| 工程 | 止まる理由 | バフェット・コードが提供できる情報 | 人と専門家の役割 |
|---|---|---|---|
| PHASE 01 戦略立案 M&A仮説の構築 | M&A仮説の妥当性を判断できない／複数ある戦略の優先順位がつけられない | 2,393業種分類に応じた業界レポート、社数と規模／競合他社比較に必要な各種指標 | 買う目的やM&A戦略の選定、買収後の企業価値シミュレーション |
| PHASE 02 ソーシング 買収候補のリスト化 | 対象の母集団が把握できない／規模や成長性でスクリーニングできない／業種が荒い | 国内160万社を2,393業種で分類／9割の企業で従業員数の月次推移を収録／バリューエーションに必要な各種指標 | 買収対象となる業種の定義、買収対象とする規模や成長性の定義／簡易バリューエーションによるショートリスト化 |
| PHASE 03 オリジネーション 初期評価・意向表明 | 価格の物差しがない／シナジーを加味した買収価格の算定ができない | 類似上場企業のマルチプル／過去M&A事例の取引倍率／BSの資金余力、株主情報 | 買収価格の算定／条件交渉／意向表明書の提出 |
| PHASE 04 エグゼキューション DD・最終契約 | 分析にかける時間とリソースの不足 | 類似企業の業績や類似M&A案件 | 類似企業や類似M&A案件を元に論点を抽出／専門人材によるDD |
| PHASE 05 PMI・IR 買収後の統合・発信 | 投資家が好感する統合効果の発信方法が分からない | 開示情報と株価のイベント分析／他社のM&Aに関するIR検索 | 統合の実行／統合によるインパクトの発信・IR |
リスト作成だけでなく、個社分析やバリューエーション、IRまでカバーできる情報源が必要です。
バフェット・コードがM&Aの現場でどう使われているのかご紹介します
自社の情報基盤に企業データを統合したいエンタープライズニーズにお応えします。詳しくはデータソリューション紹介ページをご覧ください。
ソーシングを目的とした企業検索方法やスクリーニング操作を専任の担当が一緒に設計します。最初のロングリスト作りから手が止まりません。
バフェット・コードの使い方レクチャーだけでなく、ツールを使ってM&A戦略を実現するための伴走支援を提供します。
バフェットコード創業者は、投資銀行でM&AのFAを務めた後、事業会社の経営企画で買い手としてM&Aを起案・実行。投資銀行では当たり前に使えた高価なデータベースを事業会社では使えず、終わらないリスト作りや、価格が定まらないバリューエーションを経験。同じ悩みを持つ経営企画やM&A担当社のために、バフェット・コードを開発しました。